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Méthodes

La méthode de la Chaîne Critique (Critical Chain Method en anglais ou CCM)


Définition

Eliyahu M. Goldratt

Eliyahu M. Goldratt

La gestion de projet selon la méthode de la chaîne critique (CCPM ou Critical Chain Project Management en anglais) fait partie de la théorie des contraintes développée par Eliyahu M. Goldratt.
La gestion de projet habituelle utilise la « méthode du chemin critique », résultat du réseau, construit à partir des tâches, de leur durée, et de leurs interdépendances. Mais cette méthode ne tient compte ni de la limitation des ressources ni du fait que certaines ressources doivent effectuer des tâches sur des chemins parallèles, donc concurrentes. Eliyahu M. Goldratt en arrive à la conclusion que ce chemin critique n’est ni réaliste, ni facile à respecter. La Chaîne Critique, elle en revanche, représente le délai de réalisation réaliste du projet en prenant en compte les ressources du projet. Tout retard pris sur cette chaîne entraîne un retard du projet. Cette chaîne critique et le projet seront donc protégés par une réserve de temps appelée le buffer projet.

Histoire

Eliyahu M. Goldratt (né le 31 mars 1947 – mort le 11 juin 20111) est un consultant israélien, physicien de formation. Il est le créateur de la théorie des contraintes (TOC pour Theory of Constraints). Diplômé en sciences de l’Université de Tel-Aviv et docteur en philosophie de l’Université Bar-Ilan, ses travaux visent à résoudre les problèmes d’organisation des entreprises par l’application de la méthode scientifique.

Une étude, sur les résultats de la gestion de projet avec l’approche Chaîne Critique, durant les six dernières années, a été réalisée par Gerald I. Kendall et Kathleen M. Austin. L’analyse s’appuie sur les rapports rendus public de 60 organisations de différentes tailles et différents domaines d’activités, qui ont utilisé cette méthodologie :

  • Réduction de la durée des projets de 38,8 %, avec une plage qui varie entre 13,3 % et 77,8 %.
  • Augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 % où le pire cas est une amélioration de 15 % contre 222 % pour le meilleur cas.
  • Augmentation du Throughput de 52,9 % avec une plage qui varie entre 14 % et 150 %.

Ces résultats étonnants s’expliquent par la mauvaise performance de la gestion de projet (chiffres de 1995 ou 1998, aux États-Unis) :

  • 44 % seulement des projets tiennent les délais.
  • la durée moyenne est 222 % celle prévue (pour le développement logiciel).
  • leur coût est 189 % celui prévu (toujours pour le développement logiciel).
  • 70 % ne respectent pas l’étendue du périmètre.
  • 30 % des projets sont annulés avant d’être finis.

Source : Selon Standish Group en 1995, la moyenne de retard des projets de développement logiciel est de 222%, la moyenne de dépassement de budget est de 189% et la moyenne de fonctionnalités livrées de seulement 61%. « Why Software Projects Fail and How to Make Them Succeed » [archive] ProjectSmart.co.uk

Comprendre les limites de la méthode du chemin critique et l’intérêt de la méthode de la chaîne critique

 

Description pratique de la méthode de la chaîne critique

Remarque préalable : l’intégralité de ces explications proviennent d’une animation disponible à l’adresse suivante : http://www.chaine-critique.com/fr/La-methode-en-action-4.html.

Pour appliquer la méthode de la chaîne critique, suivez les étapes suivantes :

1. Établir la liste des tâches, estimer leur durée, identifier leurs ressources (humaines et matérielles). Visualiser le nombre de types de ressources par tâche.

 

2. Définir le chemin critique (en considérant les ressources comme infinies) et disposer les tâches avec marge au plus tard en partant de la fin du projet (donc réaliser un retroplanning).

 

CCPM1

CCPM : Etapes 1 & 2

 

3. Diviser par 2 la durée de chaque tâche.

 

  • Pourquoi ? Pour 3 raisons majeures :
    • les expériences négatives du passé incitent les acteurs à surestimer la durée de réalisation des tâches pour diminuer le risque de retard.
    • chaque niveau de management va ajouter sa marge de réserve (la fameuse contingence).
    • le management, spécialement en temps de réduction des coûts, fait pression pour diminuer la durée des tâches. Les acteurs projet se prémunissent et anticipent les décisions du management en surestimant la durée de réalisation des tâches.
  • Mais les études montrent que ces surestimations ne sont pas efficaces car au mieux le projet se termine dans les temps, mais très souvent il est en retard. Pourquoi ? 4 mécanismes majeurs :
    • la Loi de Parkinson qui met en évidence qu’une ressource utilisera l’intégralité de la durée prédéfinie d’une tâche, quelque soit la durée de la tâche.
    • le syndrome de l’étudiant ou de la ressource qui s’y prend presque toujours au dernier moment, d’où l’inutilité des marges.
    • le multi-tasking qui empêche les ressources d’être efficace en morcellant les tâches à l’excès.
    • l’interdépendance des tâches qui provoque un cumul des retards mais jamais des avances, ce qui entraîne un décalage du projet.
CCPM2

CCPM : Etape 3

 

4. Identifier les conflits de ressources.

 

CCPM3

CCPM : Etape 4

 

5. Gérer les conflits et identifier la chaîne critique

 

  • Gérer les conflits en partant de la fin du projet.
  • Avancer les tâches dans le temps.
  • Si une tâche a plusieurs ressources, déplacer la tâche pour toutes les ressources et vérifier qu’il n’existe plus de conflit de ressources.
  • Respecter les dépendances entre tâches.
  • Vérifier que la nouvelle configuration ne crée pas de nouveaux conflits de ressources.
  • Prioriser les tâches afin de finir au plus tôt le projet.
CCPM4

CCPM : Etape 5

 

6. Protéger avec le buffer projet et les buffers auxiliaires

 

  • Placer le buffer projet : il est égal à la moitié du délai de réalisation du projet précédemment calculé.
  • Placer les buffers auxiliaires : les tâches situées en dehors du chemin critique sont protégées par des buffers auxiliaires sur le même principe, en calculant la durée de réalisation totale du chemin secondaire.
CCPM6

CCPM : Etape 6

 

7. Positionner les comptes à rebours

 

  • Une semaine avant son intervention, informer quotidiennement la ressource de l’avancement du projet. Elle sera préparée à stopper toutes ses activités le moment venu afin de se consacrer entièrement à la réalisation de la tâche sur la chaîne critique.
CCPM7

CCPM : Etape 7

 

8. Piloter le projet avec les comptes à rebours et les buffers

 

  • Suivi des ressources : si aucune couleur alors la ressource est disponible, si orange alors la ressource n’est bientôt plus disponible, si rouge alors la ressource n’est plus disponible.
  • Suivi de la consommation des buffers : si < 33% : pas d’action. Si entre 33% et 66% : évaluation du risque et mise en place d’actios correctives. Si > 66% : mise en place d’une cellule de crise.

 

9. Fin ! Rédiger les Lessons Learned.

 

fioriture

Source : Explications issues du site http://www.chaine-critique.com/fr/La-methode-en-action-4.html

Je vous invite à accéder directement au site [FR] http://www.chaine-critique.com car leur animation de l’explication de la méthode de la chaîne critique est superbement réalisée et très classy en plus.

Références et pour aller plus loin

« Critical Chain : La Chaîne critique », Eliyahu M. Goldratt, Editions AFNOR 2002, ISBN-13: 978-2124656134

« Théorie et management des organisations – 3e ed. [Broché] », Jean-Michel Plane (Professeur agrégé des universités à Montpellier 3, président de l’AGRH), Editions Dunod 2012, ISBN-13: 978-2100574018

« Advanced Multi-Project Management: Achieving Outstanding Speed and Results With Predictability »,  Gerald Kendall et Kathleen M. Austin, Editions J Ross Publishing (27 décembre 2012), ISBN-13: 978-1604270808

http://www.chaine-critique.com/medias/fichiers/resume_2_du_livre_critical_chain.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_de_la_cha%C3%AEne_critique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_contraintes

http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_constraints

Site dédié à la notion de chaîne critique : http://www.chaine-critique.com/fr/Accueil-Chaine-Critique-3.html

http://www.econ.kuleuven.be/public/ndbac96/published%20papers/merits.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique

http://www.procc-conseil.com/fr/la_cha%C3%AEne_critique_et_les_m%C3%A9thodes.aspx

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Discussion

Rétroliens/Pings

  1. Pingback: PMBOK 4th Edition (2009) – Develop Schedule | Blog AurGa - 10 avril 2013

  2. Pingback: PMBOK 4th Edition (2009) – Control Schedule | Blog AurGa - 11 avril 2013

  3. Pingback: La méthode de la Chaîne Critique (... - 22 juillet 2013

  4. Pingback: La méthode de la Chaîne Critique (... - 19 août 2016

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