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Méthodes

Je démarre sur une mission PMO : je commence par quoi ?


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Diagramme de Gantt

Rappel : définition du PMO

Dans une entreprise, le Project Management Office (PMO) est le service ou département qui définit et rend pérennes les standards de processus, processus relevant la plupart du temps de la gestion de projet au sein d’une organisation. Le PMO fait en sorte de standardiser et d’optimiser les charges en identifiant des tâches communes dans la réalisation des projets de son périmètre. Le PMO est une source de documentation, de références et de statistiques pour tout ce qui concerne la réalisation et la gestion de projets.

Dans la pratique, je suis censé faire quoi ?

Dans la pratique, il arrive souvent que le service ou département en question se résume à une personne, ayant ou non les connaissances fonctionnelles du ou des services qu’elle couvre. Parfois, il s’agit de reprendre le travail qui a été amorcé par un prédécesseur, parfois, il faut partir d’une feuille blanche et mettre en place les processus PMO. En d’autres termes, savoir quels livrables produire, pour qui, à partir de quelles informations et comment (à quelle fréquence, sous quel format, avec quelles méthodes de calcul, etc.).

Il est important de comprendre que le rôle de PMO varie en fonction de l’entreprise, en fonction des projets, en fonction des services où l’on est PMO. Mais grosso modo, vous devrez probablement équilibrer votre fonction de PMO autour de 5 rôles majeurs :

  • Reporting Analyst : Création et consolidation de reporting en tout genre (diagramme de Gantt et autres plannings, tableaux de bord, etc.) – parfois avec préconisation d’arbitrage.
  • Scribe : rédaction de présentations et de comptes-rendus de réunions, comités projet, etc.
  • Méthodologue : garant du respect d’une méthodologie donnée et de ses livrables clefs
  • Coordination : entre les différentes équipes projet, et potentiellement mise en place de la gouvernance facilitant ces interactions (c’est-à-dire planifier les réunions à une fréquence donnée, avec qui, pour faire quoi, et rédiger les comptes-rendus qui en découlent)
  • Vecteur de l’amélioration continue : identification des axes d’amélioration et aide à la partage des bonnes pratiques

Exemples concrets de missions PMO :

1. Programme MOA/IT au sein d’une grande Banque française, suite au rachat d’une autre banque : 50% coordination, 5% scribe, 15% méthodologue, 20% reporting analyst, 10% vecteur d’amélioration continue.

2. Programme réglementaire côté Métier au sein d’une filiale d’une banque étrangère : 40% scribe, 40% reporting analyst, 5% coordination, 15% méthodologue, 0% vecteur d’amélioration continue.

3. Start-up, création d’un service informatique innovant, équipes informatiques : 60% reporting analyst, 30% méthodologue, 10% vecteur d’amélioration continue.

Dans la pratique, quand j’arrive, je commence par quoi ?

A moins que vous ne soyez très encadré, dès le départ, jusqu’à ce que vous atteignez votre rythme de croisière, il vous faudra vous poser les bonnes questions rapidement. Rappelez-vous que vos collaborateurs sont très occupés, et peuvent ne pas se rendre compte qu’il vous faut les éléments les plus basiques avant de commencer. A vous de leur poser les questions qui vont permettront d’être opérationnel le plus rapidement possible. Parmi ces questions, il en est des récurrentes :

  1. Demandez une présentation du contexte, de l’historique, de la structure hyper macro du projet, où on en est, quelles sont les difficultés majeures qui ont été rencontrées.
  2. Demandez qu’on vous présente les équipes, leur rôle dans le projet, les éventuelles frictions au niveau relationnel, sachez qui est interne et externe, etc.
  3. S’il s’agit d’un produit ou d’un service, vous pouvez demander une démonstration, la documentation marketing/IT/Métier etc.
  4. Recherchez vous-même toute la littérature autour du sujet (réglementaire, historique de l’entreprise, actualités, technique, organisationnel, etc.).
  5. Votre responsable de mission attendra de vous des livrables spécifiques. Il s’agit de les lister et de qualifier les besoins de votre (vos) interlocuteur(s), de comprendre qui peut vous fournir l’information et à qui sont destinés ces livrables. Si vous ne savez pas exactement comment réaliser ces livrables, c’est que vous n’avez pas posé suffisamment de questions. Au départ, cela peut-être itératif, et c’est normal. Il est même possible que ces livrables se construisent tout au long de votre projet, au fur et à mesure que les équipes et vous-même devenez mâtures, tant sur le sujet que sur la collaboration entre vous.
  6. Demandez enfin quelle est la gouvernance en place, ou à mettre en place, c’est-à-dire quels sont les réunions ou les envois réguliers de reporting (ou tout autre document) qui sont des inputs de vos propres livrables. Quel sont la fréquence, les participants, les organes de décision, l’organigramme projet/programme, etc. Parmi ces contacts-clefs, vous retrouverez la plupart du temps des PMO, ou directement des chefs de projets.
  7. En poste !

Pour aller plus loin :

http://fr.slideshare.net/AEDIANmarketing/aedian-baromtre-pmo-rsum-16153926

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