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Révisions PMBOK

PMBOK 4th Edition (2009) – Introduction


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Après le passage de la certification Lean Six Sigma Black Belt et suite à la conduite de projets au moyen de cette méthodologie, j’ai pu en observer la valeur ajoutée et découvrir une boîte à outils très riche. J’ai donc eu envie de découvrir d’autres types de certifications et méthodologies, et notamment autour de la gestion de projet pure et dure. Si vous hésitez encore sur le choix de la certification, je vous invite à consulter le billet d’Alain Battandier du 16 décembre 2011 ainsi que le document PDF « Les certifications en management de projet » de janvier 2010 du Groupe Demos.

En ce qui me concerne, mon choix se porte pour le moment sur les certifications du Project Management Institute :

  • CAPM®, Partenaire Certifié en Gestion de Projet [Certified Associate in Project Management],
  • PMP, Professionnel en Gestion de Projet [Project Management Professional],
  • PgMP®, Professionnel en gestion de Programme [Program Management Professional],
  • PMI-RMP®, Professionnel en Gestion des Risques PMI [PMI Risk Management Professional],
  • PMI-SP®, Professionnel en Ordonnancement PMI [PMI Scheduling Professional].

J’ai donc récemment investi dans le « Guide to the Project Management Body of Knowledge » dont la quatrième édition est sortie en 2009 (disponible en anglais et en français) et adressant les 2 premiers points ci-dessus. Cet ouvrage est davantage un guide issu d’un consensus au sein de la communauté des professionnels de la gestion de projet qu’une méthodologie proprement dite. Il rappelle d’ailleurs à plusieurs reprises que ses pages rassemblent les bonnes pratiques faisant leurs preuves « most of time for most of projects ». En d’autres termes, ces bonnes pratiques, à appliquer avec plus ou moins de rigueur selon les contextes, permettent d’augmenter la probabilité de réussite d’un projet. Cet ouvrage permet également de fournir un vocabulaire commun, ce qui constitue un prérequis important dans la conduite du changement et dans l’efficacité de la communication entre collaborateurs.

Pour les autres certifications, référez-vous au « Standard for Portfolio Management » dont la version 2013 (en anglais uniquement) est bientôt disponible ou au « Standard for Program Management » dont la version 2013 (en anglais uniquement) est également bientôt disponible.

Le modèle de maturité destiné à examiner la capacité d’une organisation en termes de processus de gestion de projet est appelé « Organizational Project Management Maturity Model » ou OPM3®.

L’ensemble de ces articles a pour objectif de créer des fiches de révision en vue de la certification. L’ensemble des concepts abordés ci-dessous et dans tous les articles de la catégorie « Révisions PMBOK » sont issus du PMBOK lui-même.

Définition d’un projet

Un projet est l’effort entrepris pour créer un produit unique, un service ou produire un résultat. Il possède une date de début et une date de fin. On entend par fin la date à laquelle les objectifs sont atteints, ou lorsque le projet est arrêté pour manque de budget, objectifs inatteignables, besoins caduques.

Bien que le projet soit temporaire, donc de courte durée, son résultat, lui, doit être pérenne dans la plupart des cas, d’autant que certains projets ont des impacts sociaux, économiques et environnementaux qui dépassent largement le cadre du projet lui-même.

Chaque projet est unique et original même si certains aspects semblent se répéter au sein d’un même projet ou de projets en projets. En effet, les interlocuteurs, l’équipe projet, les risques et problèmes rencontrés, le niveau d’intervention, les facteurs externes, etc. façonnent chaque projet de manière unique.

Les résultats d’un projet peuvent être un produit, un article ou une partie de l’article, la capacité de fournir un service, un livrable.

Définition de la notion de gestion de projet

La gestion de projet est l’application des connaissances, compétences, outils et techniques à des activités de projet afin de satisfaire les besoins du projet.

42 processus de gestion de projet ont été regroupés en 5 groupes de processus :

  • la phase de lancement (« Initiating« )
  • la phase de planification (« Planning« )
  • la phase d’exécution (« Executing« )
  • la phase de pilotage et de contrôle (« Monitoring and controlling« )
  • la phase de clôture (« Closing« )

On retrouve généralement dans la gestion de projet les activités suivantes :

  • la collecte des besoins
  • la mise en place des moyens/processus pour répondre à ces besoins
  • l’équilibrage et l’arbitrage de facteurs corrélés tels que la périmètre, la qualité, le planning, le budget, les ressources, le risque, etc.

… sachant que les parties prenantes ont des avis divergents et que les données de départ évoluent dans le temps.

Une des compétences de l’équipe projet est justement son aptitude à estimer et équilibrer ces paramètres pour que le projet soit couronné de succès. Le Project Management Plan est donc un procédé itératif dont l’élaboration a lieu tout au long du projet, au fur et à mesure que les données de départ se précisent.

Différences et similarités entre la gestion de projet, la gestion de programme, et la gestion de portefeuille

Un portefeuille est un ensemble de projets et de programmes (liés entre eux ou indépendants les uns des autres) regroupés à des fins de gestion consolidée, notamment en termes de ressources. L’objectif de la gestion de portefeuille est de s’assurer du bon alignement des projets et des programmes avec la stratégie de l’organisation, au moyen de l’identification, de la « priorisation », de l’autorisation, de la gestion et du contrôle de ses composants (projets, programmes et autres tâches liées).

Un programme est un ensemble de projets connexes gérés de façon consolidée afin de se procurer les bénéfices et le contrôle que l’on aurait pu obtenir en gérant les projets de manière indépendante. Un programme est composé de plusieurs projets et peut aussi comprendre un certain nombre de tâches connexes mais hors périmètre des projets distincts. La gestion de programme est la gestion consolidée et centralisée de ses composants de manière à atteindre les objectifs stratégiques et les gains du programme. Contrairement au portefeuille dont les projets ne partagent pas plus qu’un client/vendeur commun, ou encore des ressources ou une technologie commune, les projets d’un programme sont liés entre eux car ils sont destinés à produire, ensemble, un résultat unique ou une capacité collective. La gestion de programme se focalise sur l’interdépendance des ressources et s’efforce de construire l’approche idéale en résolvant les contraintes/conflits de ressources, en s’alignant avec les objectifs stratégiques, en résolvant les problèmes et en conduisant le changement au sein d’une structure de gouvernance partagée.

Un projet est le moyen grâce auquel un  plan stratégique organisationnel est atteint. Les éléments déclencheurs d’un projet peuvent être une demande du marché, une opportunité stratégique, une demande d’un client, une évolution technologique ou réglementaire.

Le « Project Management Office »

Un PMO est un organisme ou entité dont les responsabilités sont liées à la gestion coordonnée et centralisée des projets tombant dans son périmètre. Le PMO peut être une entité support ou directement gérer les projets, qu’ils soient connexes ou non.

La structure d’un PMO dépend des besoins de l’organisation à laquelle il appartient. En général, ses responsabilités sont :

  • la gestion de ressources partagées entre ses projets
  • l’identification et le développement de méthodologies, bonnes pratiques et standards
  • le coaching, l’accompagnement, la formation et la supervision
  • le pilotage de la conformité avec les règles, procédures et modèles imposés
  • la communication coordonnée entre projets

Mais ses responsabilités peuvent également aller jusqu’à :

  • agir comme partie prenante intégrale et être un décisionnaire clé au moment de la phase de lancement des projets
  • émettre des recommandations
  • arrêter des projets ou prendre les actions nécessaires afin de tenir le cap fixé par le métier
  • sélectionner, gérer, déployer les ressources projets.

Les principales différences entre le Project Manager et le PMO :

  • la taille du périmètre : le PMO a un périmètre plus vaste lui permettant d’identifier les opportunités d’amélioration ou de changement pour mieux atteindre les objectifs stratégiques du métier tandis que le PM se focalise sur l’objectif de son projet.
  • de même pour la gestion des ressources
  • de même pour la gestion du risque où le PMO peut identifier des opportunités et des risques liés à la méthodologie, les standards et les interdépendances au niveau de son programme ou de son portefeuille.

Je vous renvoie également vers un précédent article de ce blog sur la fonction du PMO.

La relation entre la gestion de projet et la gestion des opérations

Les opérations sont des fonctions organisationnelles destinées à effectuer des activités de manière continue afin de produire le même produit/service/résultat de manière répétée.

Le projet est un effort temporaire pour que des objectifs organisationnels soient atteints et en ligne avec la stratégie de l’organisation.

Ces deux mondes interagissent à plusieurs reprises pendant le cycle de vie d’un projet :

  • systématiquement à la phase de clôture des projets
  • au moment du développement de nouveaux produits/services etc.
  • lors de l’amélioration des processus
  • à la cession d’activité éventuelle des opérations

Entre ces deux mondes s’échangent alors livrables, connaissances et compétences, voire ressources.

Le rôle du chef de projet

Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation pour atteindre les objectifs du projet. On le distingue du manager fonctionnel qui a un rôle de supervision et de management d’un domaine administratif donné et du manager opérationnel responsable d’un pan du coeur de métier de l’organisation. Le chef de projet est subordonné au manager fonctionnel ou au programme/portefeuille manager selon les cas.

L’efficacité de la gestion de projet dépend de :

  • la compréhension et l’application des connaissances, outils, techniques et bonnes pratiques
  • toute aptitude spécifique requise pour un sujet donné
  • compétences générales de gestion de projet
  • de la performance et des softskills (comportement, attitudes, personnalité, leadership) du chef de projet

Les facteurs environnementaux

Les projets baignent dans un environnement dont les facteurs peuvent être des freins ou des catalyseurs pour les projets. Ils ont une influence sur les inputs et les outputs du projet. On y retrouve notamment : la culture, la structure et les processus de l’entreprise, les standards de l’industrie, le gouvernement, les ressources humaines, le système d’information, les conditions du marché, l’appétence au risque plus ou moins marqué des parties prenantes, le climat politique, les canaux de communication, etc.

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Discussion

2 réflexions sur “PMBOK 4th Edition (2009) – Introduction

  1. « Dans le même style, le petit frère plus orienté Business Analyst : Le BABOK : Business Analysis Body of Knowledge. Encore un peu de mal à s’établir en France, mais qui en dehors de la certification, fournit une bonne mine d’idées. A utiliser comme un référentiel de bonnes pratiques. » – Une consultante.

    Publié par aurga | 19 septembre 2012, 15:41

Rétroliens/Pings

  1. Pingback: PMBOK 4th Edition (2009) – Project Life Cycle and Organization « Blog AurGa - 17 septembre 2012

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