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Méthodes

Lean Six Sigma : comment effectuer les mesures ?


Petits rappels préalables :

Le Lean Six Sigma est une méthode de résolution de problème en 5 étapes, orientée client et fondée sur des données statistiques. La deuxième étape est la phase « MEASURE ». Elle comprend :

    1. la cartographie des processus > cf. article précédent
    2. les mesures systèmes : les extractions de données historiques
    3. les mesures terrain : les mesures effectuées sur le terrain par observation

L’Internet regorgeant d’articles sur la description des phases Lean Six Sigma, cet article a pour unique ambition de partager une expérience et échanger sur la mise en oeuvre de cette phase « MEASURE ».

Pourquoi commencer par cartographier les processus ?

A moins d’avoir énormément de temps pour investiguer toutes les données statistiques et les historiques de données disponibles, il me semble indispensable de cartographier les processus concernés par l’analyse. J’ai entendu parler de l’intégration du Big Data au Lean Six Sigma et dans la démarche d’amélioration continue mais cela est encore embryonnaire aujourd’hui !  Inutile de rappeler que le Lean Six Sigma analyse les processus de bout-en-bout, c’est-à-dire transverses à plusieurs équipes et départements, mais sait-on jamais… C’est un exercice chronophage mais en tant que Chef de Projet, vous devez convaincre vos interlocuteurs de sa valeur ajoutée. Le résultat final de votre projet, et donc l’atteinte de l’objectif, y est étroitement lié. Sans préparer rigoureusement la phase « MEASURE », vous risquez de ne pas savoir exactement ce que vous mesurez, si tant est que vous vous en rendiez compte… Si vous vous apercevez après les mesures terrains qu’il vous manque des données ou que les mesures effectuées n’apportent guère d’informations, il est difficile de convaincre les équipes métiers de recommencer plusieurs semaines de mesures. Du côté extraction systèmes, vous sollicitez les équipes IT ou Support souvent submergées et qui se passent donc très bien de demandes d’extractions redondantes. Par ailleurs, inutile de vous rappeler que tout ceci à un coût et que le suivi QCDR de votre projet risque de passer au rubicond.

C’est à partir de la cartographie des processus que l’on comprend l’enchaînement des étapes et que l’on commence à identifier des sources possibles de gaspillage et des opportunités d’amélioration du processus. C’est donc en étudiant le processus dans le détail, au moyen d’un process mapping détaillé que l’on comprend où placer exactement les sondes pour effectuer les mesures terrain et quelles données historiques extraire des systèmes. C’est également grâce à cet exercice de cartographie que l’ensemble des parties prenantes d’un projet se mettent – vraiment – d’accord sur le périmètre d’analyse et le problème à résoudre déjà évoqués en phase « DEFINE » car il permet de préciser les définitions opérationnelles. Lorsque le consensus est atteint suite à cet exercice, on peut commencer sereinement les mesures statistiques.

Les extractions systèmes de données historiques

Soignez particulièrement les définitions opérationnelles des CTQ du projet et de toute notion clé. Coordonnez-vous avec les équipes IT et MOA expertes des systèmes concernés pour connaître l’intégralité des données historisées et échanger avec eux sur l’intérêt de disposer de telle ou telle donnée dans le cadre de votre analyse. Explicitez votre objectif et vos hypothèses, posez-leur des questions sur comment obtenir telle ou telle information, si cela est possible, etc. car ils seront à même de vous orienter dans la construction de votre requête d’extraction. Renseignez-vous sur la signification de chacun des champs car ce sont les attributs qui vous permettront d’effectuer une stratification. Choisissez une période d’analyse suffisamment importante pour pouvoir effectuer des analyses statistiques de manière aisée. Tentez d’y inclure la période pendant laquelle vous effectuerez les mesures terrain, ce qui vous permettra de faire des tests de cohérence sur vos données et d’en augmenter la fiabilité, ainsi que d’effectuer des croisements d’information.

Comment obtenir des mesures terrain de qualité ?

Pour les mêmes raisons qui poussent le métier à refuser les mesures terrains chronophages, il est assez rare que l’on ait l’occasion d’effectuer des tests de reproductibilité et de répétabilité des mesures. Sans le gage R&R, il est donc important de suivre de très près les mesures terrain qu’on les fasse soi-même ou que les opérationnels vous donnent un coup de main.

  • Construire les fiches de mesures à partir de la cartographie des processus. Elle comprend les principales étapes mesurées (macro processus), les définitions opérationnelles des éléments mesurées, la liste à cocher des attributs, les champs à remplir (date et heure ne sont pas redondant pour vérifier la fiabilité des mesures), la date et l’heure de la mesure, le nom de l’opérateur (quand vous pouvez, vérifiez cela auprès des Ressources Humaines), l’identifiant de l’élément mesuré. Selon l’équipe effectuant les mesures, il peut être plus pratique d’utiliser le format papier, ou bien le format électronique selon les cas. N’oubliez pas que vous devrez consolider l’ensemble des données ce qui est assez lourd.
  • Éprouvez ses fiches en étant présent la première journée de mesures afin de vérifier leur exactitude et leur pertinence. Répondez à toutes les questions, et modifiez-les pour les rendre le plus pratique et le plus limpide possible pour les équipes de mesures. L’objectif est que chacun doit savoir exactement ce qu’il mesure et comment le reporter dans la fiche.
  • Construisez le plan de collecte des mesures en sélectionnant les personnes les plus motivées (ce n’est pas un exercice forcément attractif pour tout le monde) et les plus rigoureuses. Communiquez bien sur le fait que les décisions prises à partir de ces mesures vont affecter leur quotidien. Des mesures de mauvaise qualité peuvent entraîner des décisions erronées ou contre-productives.
  • Préparez les fiches chaque jour de manière à ce que les équipes de mesure n’aient pas besoin de s’organiser pour vous. Vous devez leur faciliter la tâche et faire en sorte que les mesures leur prennent le moins de temps possible en pré-écrivant tous les éléments que vous pouvez : il est plus facile de rayer une option que de l’écrire en toutes lettres, par exemple.
  • Si votre période de mesure est d’un mois, il est probable que la première semaine ne vous fournisse pas de mesures suffisamment fiables pour que vous puissiez les prendre en compte. Mais cela n’est en rien surprenant car l’équipe projet et les opérationnels doivent apprendre à travailler ensemble. Il est important de communiquer sur ce que vous attendez d’eux et d’expliquer à quoi cela sert. Car, outre le fait que c’est plus motivant, ils sauront être de plus en plus précis. Vous pouvez même présenter aux équipes de mesure des exemples d’analyses statistiques graphiques, suffisamment visuelles pour ne pas effrayer (les fans de stats ne courent pas les rues), même si les données ne sont pas fiables : un bon schéma vaut des centaines de lignes d’écriture théoriques. Vous diminuez la probabilité qu’un des opérateurs mesurent de manière différente car il sera alors challengé lors de la présentation des premiers résultats.
  • Créez un dashboard visuel sur l’évolution quantitative et qualitative des mesures afin de responsabiliser les équipes de mesures. Une mise à jour quotidienne n’est pas superflue au début de la période de mesure. Et voici un argument très motivant à leur communiquer : « Plus vos mesures sont de qualité, moins la période de mesure ne durera ».
  • A la fin des mesures, présentez les premiers résultats analytiques et annoncez les sessions de brainstorming pour valider l’analyse statistique approfondie et identifier les améliorations possibles. N’oubliez pas de dire merci !

Références sur la méthodologie Lean Six Sigma :

Lean Six Sigma for Services: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions

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The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide tonearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity

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Six Sigma for Managers

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The Certified Six Sigma Green Belt Handbook

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The Certified Six Sigma Black Belt Handbook

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