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Méthodes

Modélisation des processus (cartographie ou process map)


Il est vrai que la modélisation des processus n’a jamais été un sujet qui passionne les foules. Alors, pour commencer la lecture de cet article avec le sourire, voici une anecdote dont m’a fait part un collègue travaillant en maîtrise d’ouvrage. Cela faisait plusieurs nocturnes et probablement quelques weekends qu’il préparait une mise en production en tant que chef de projet, avec l’ensemble de son équipe. De son côté, l’IT en faisait de même pour permettre le basculement de l’évolution ou de la nouvelle solution en production. Un exercice minutieux, stressant et préparé depuis des mois. Tout était prêt. Tout ?! Non… Une erreur d’étourderie, le B-A-BA que le plus junior des juniors n’aurait pas manqué lui-même, une erreur fatale mais d’une simplicité déconcertante : une histoire de branchement au mauvais système… Pour ceux qui ne sont pas très techniques, c’est comme si vous léchiez un timbre du mauvais côté : ça peut arriver, mais c’est bête ! Mais le timbre ne collera pas sur votre enveloppe…   Alors, on ne saura jamais le fin mot de cette histoire mais si la documentation du processus (celle du branchement des systèmes) avait été mise à jour, concise, claire, disponible, fiable, cela serait-il arrivé ? Vous connaissez la Septième Compagnie ? Pareil…

Définition d’un processus (http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus)

Le mot processus vient du latin pro (au sens de « vers l’avant ») et de cessus, cedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l’avant, avancer. Ce mot est également à l’origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, la stratégie du changement.
Selon la norme ISO 9000 (version 2005) les définitions sont :

  • processus : « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »;
  • procédure : « manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus ».

Autrement dit, le processus répond à la question « quoi faire ? », tandis que la procédure répond à la question « comment faire ? ». Il en résulte que la caractéristique première d’un processus est sa finalité, tandis que celle d’une procédure est l’ensemble des règles qu’elle contient.

On pourrait parler de 3 niveaux de modélisation au sein d’une entreprise. Le niveau d’intervention d’une mission de modélisation des processus se situe généralement au niveau organisationnel pour répondre à la question « Qui fait quoi ? ».

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Valeur ajoutée de la modélisation des processus au sein d’une organisation

Il suffit juste de s’y mettre !

Modéliser les processus est très chronophage et souvent ressenti comme une contrainte purement administrative. Peu d’entreprises le font de manière exhaustive malgré sa valeur ajoutée. Pourtant, une fois la décision prise de lancer le chantier (environ 6 mois), il ne « suffirait » ensuite qu’à mettre à jour régulièrement les informations. Les 10 finalités de la modélisation des processus sont les suivantes :

  • Organiser : connaître qui fait quoi et répartir le travail dans l’entreprise (ne signifie pas figer l’organisation !). Une bonne modélisation des processus permet de connaître le partage des responsabilités entre équipes, départements, fonctions. Cela permet de s’assurer de la continuité des processus transverses.
  • Structurer : défragmenter. Cela permet de mutualiser certaines activités. Au fil d’une temps, une organisation se modifie et, parfois, 2 équipes finissent par faire la même chose sans le savoir. Une revue des processus permet d’identifier ces redondances.
  • Mémoriser : centraliser tout savoir-faire spécifique ou expérience particulière. Sur un poste, les collaborateurs montent en compétences, et tout ce qu’ils apprennent, découvrent n’est que très partiellement retransmis aux successeurs, sauf si cela a été préalablement écrit noir sur blanc. La perte d’informations due au départ des collaborateurs est gigantesque.
  • Apprendre : transmettre ce savoir-faire. Chaque nouvel arrivant au sein d’une équipe peut bénéficier d’une documentation sous diverses formes. Cette documentation est également bénéfique aux organes d’analyse et de contrôle tels que l’audit, l’inspection générale, les équipes projets, le département des risques.
  • Comprendre : se référer à l’écrit, plus fiable que l’oral. On apprend correctement quand tout le monde parle le même langage et qu’il n’y a pas de « jeux » d’interprétation, autrement dit quand on se comprend. On peut définir les notions opérationnelles de manière rigoureuse, on peut lire et relire autant de fois que l’on veut, en croisant les informations jusqu’à une parfaite compréhension du sujet. Si un sujet n’est pas clair, il permet d’ouvrir le débat, en se fondant sur des premiers éléments qui pourront être précisés ultérieurement.
  • Communiquer : faire circuler l’information de manière efficace, rapide et reproductible, au moyen papier ou électronique, cela est toujours plus pratique (même si ne remplace pas complètement) des formations en présentiel.
  • Standardiser : homogénéiser les méthodes et diffuser les Best Practices. Souvent en l’absence de documentation, les membres d’une même équipe, aussi petite soit-elle, vont travailler de manière différente, chacun ayant ses habitudes, pratiques et découvertes. Avec le temps, des processus différents peuvent se créer. Sans une formalisation, même les managers peuvent ne pas avoir connaissance de ces variantes de pratiques au sein de leur propre équipe, qu’elles soient bonnes ou mauvaises.
  • Evaluer : auditer, analyser l’écart entre l’application « terrain » et ce qui a été décrit. Cela devrait se faire de manière régulière (une fois par an minimum) afin de mettre à jour la documentation. En effet, les systèmes et la réglementation évoluant, une mise à jour des processus est indispensable.
  • Améliorer : évaluer après la formalisation (Indicateurs de performance). Toutes les analyses menées telles que le Lean Six Sigma, la Maîtrise d’Ouvrage, et l’Organisation en général se fondent sur des cartographies de processus.
  • Piloter : permettre la mise en place de sondes, c’est-à-dire se donner les moyens d’effectuer des mesures à des étapes précises du processus. L’obtention de ces indicateurs permettent de piloter la partie de l’activité couverte par le processus.

Les objectifs d’un projet de modélisation des processus sont généralement les suivants :

  • Le Management souhaite que ses équipes partagent une vision commune de l’activité de l’entreprise.
  • Au niveau macro, il souhaite pouvoir bénéficier d’un synoptique de leur activité (par exemple une cartographie matricielle Métier/Produit en un seul slide).
  • Au niveau micro, l’objectif est de formaliser les processus métiers (processus supports et de contrôle inclus) de l’entreprise.
  • Au niveau « terrain », on saisit l’opportunité de revue des processus pour recenser les procédures (autrement appelées les instructions de travail ou modes opératoires) et connaître la date de leur dernière mise à jour.

Comment modéliser les processus d’une entreprise ? L’approche méthodologique.

Fractale : une itération mathématique

L’approche généralement adoptée dans ce type de mission est une approche « top-down », c’est-à-dire que l’on recense les macro processus (niveau « top »), leurs principales interactions, et éventuellement le process owner, puis on descend dans le niveau de détail en modélisant chaque processus recensés (niveau « down »). La modélisation d’un processus est un procédé itératif :

  • 1er entretien avec le manager : prise d’information sur l’activité couverte par un ou plusieurs processus auprès du manager. Identification des acteurs-clés : le process owner ou toute personne détenant la connaissance la plus complète. Recensement des éventuelles procédures existantes et des emplacements où les trouver. Compte-rendu de la réunion et planning des interviews (pour vérification de la disponibilité des acteurs-clés notamment).
  • Première série d’entretiens avec les acteurs-clés identifiés avec le manager. Posez les questions suivantes :
    • Quelle est la liste de toutes vos activités ? et les activités de reporting ? et les activités de contrôle ? et les activités autres ? Avons-nous listé l’ensemble des activités qui vous occupent tout au long de l’année ? N’y a-t-il pas d’activités exceptionnelles dont vous êtes responsable  ? Bref. il s’agit ici d’être exhaustif.
    • Pour chacune des activités, posez et reposez les mêmes questions : qu’est-ce qui déclenche ce processus ? Que faites-vous ensuite ? Et ensuite ? Et ensuite ? Prenez note des systèmes utilisés et des fonctions des task owners (et non pas les noms et prénoms des employés). Bien vérifier que l’ensemble du processus a été couvert, jusqu’au transfert de responsabilité avec une autre fonction, voire une autre équipe ou département.
  • De retour à votre poste, modélisez les processus au moyen de ces premiers éléments. Faites-le rapidement car vous allez manipuler énormément d’informations en peu de temps et votre mémoire risque de vous faire défaut. Rapprochez éventuellement avec les éventuelles procédures existantes.
  • 2ème série d’entretiens avec les mêmes acteurs-clés : révision des cartographies de processus avec le(s) même(s) interlocuteur(s). Retranscrire oralement en français la modélisation effectuée permet de vérifier qu’elle est fidèle à la réalité. Prenez note de toute modification/précision à effectuer pour une mise à jour ultérieure. Envoi des documents par email, puis itération des entretiens de révisions jusqu’à validation complète de la modélisation par votre interlocuteur.
  • Une fois l’ensemble des modélisations des processus d’une équipe validées unitairement, envoi groupé des documents et attente de la validation de la part du manager.
  • Présentation à l’équipe du résultat final de la modélisation. L’adhésion de l’équipe et les retours positifs sur votre travail sont des facteurs-clés de succès de votre mission.

Comment modéliser les processus d’une entreprise ? Le langage.

Le langage le plus connu est le Business Process Modeling Notation (BPMN) qui est une notation graphique standardisée pour modéliser des processus/procédures d’entreprise dans un workflow (flux d’informations au sein d’une organisation). Vous trouverez plus d’informations directement sur leur site officiel : http://www.bpmn.org/ et aussi : http://www.bpms.info/article.asp?ref=433.

Cela dit, il existe d’autres normes, et souvent une entreprise possède son propre langage (souvent dérivé du BPMN). Assurez-vous en avant de vous lancer dans des heures et des heures de modélisation. Renseignez-vous également sur l’existence d’outils (Visio, Corporate Modeler, ARIS, Mega, et parfois uniquement Word et PowerPoint…). Attention à ne pas confondre avec d’autres types de langages, comme ceux des modélisations des systèmes informatiques par exemple. Ceux qui nous intéressent ici sont les langages de modélisation des processus métiers. Si aucune norme n’est imposée, vous pouvez utilisez ce langage simplifié en ajoutant votre touche personnelle selon les besoins du moment.

Bon courage !

Références

La rédaction graphique des procédures

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Rédiger les procédures de l'entreprise guide pratique 3e ed.

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L'approche processus, mode d'emploi

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La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces - La méthode de la voix du client

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Discussion

Rétroliens/Pings

  1. Pingback: Lean Six Sigma : comment effectuer les mesures ? « Blog AurGa - 15 août 2012

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