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Analyses

Mais qu’est-ce qu’un PMO au juste ?


Selon une erreur énormément répandue en France, et de plus en plus fréquente, le rôle de chef de projet est souvent désigné comme PMO, ce qui devrait alors désigner « Project Management Officer ». La seule appellation correcte à utiliser dans ces cas: « Project Manager » en anglais ou « Chef de Projet » en français. Dans le cas de la gestion d’un programme (consistant de plusieurs projets) on emploie « Program(me) Manager » (anglais américain/britannique) ou « Chef de Programme » (français).

Il y a autant de types de missions de PMO qu’il y a d’entreprises, voire de départements d’entreprise. Et une même entreprise peut faire évoluer le rôle du PMO en fonction de ses besoins du moment (programme différent, problématique différente, risque différent, nouvelle gouvernance, etc.)

Pourquoi ? Le terme « PMO » a un petit côté marketing que l’on préfère à « Reporting Analyst » ou « Reporting Officer ». Et puis il y a également les vraies missions de PMO mais, soyons honnêtes, ces « vraies missions » de PMO sont rares : la notion a été formalisée et standardisée aux Etats-Unis, mais la traversée de l’Atlantique de l’entière définition de ce poste est pleine d’embûches parmi lesquelles un empowerment plus faible en France. Selon les entreprises, à une date donnée, on ampute le rôle de PMO pour n’en conserver que le côté « consolidation de reporting » en oubliant les autres aspects, très enrichissants, que sont l’analyse globale de la situation et l’identification d’axes d’amélioration par exemple. D’ailleurs j’ai entendu à plusieurs reprises que les connaissances métiers/fonctionnelles/techniques n’étaient pas utiles au PMO pour effectuer sa tâche. C’est pour moi un symptôme flagrant de la réduction du rôle de PMO à un rôle de consolidation et formalisation des informations sous divers formats. Au passage, il organise les réunions de coordination : pratique !

Définition du PMO

Dans une entreprise, le Project Management Office (PMO) est le service ou département qui définit et rend pérennes les standards de processus, processus relevant la plupart du temps de la gestion de projet au sein d’une organisation. Le PMO fait en sorte de standardiser et d’optimiser les charges en identifiant des tâches communes dans la réalisation des projets de son périmètre. Le PMO est une source de documentation, de références et de statistiques pour tout ce qui concerne la réalisation et la gestion de projets. On parle aussi dans certaines organisations de Program Management Office (parfois abrégé par PgMO pour le distinguer du PMO). La différence réside dans le fait que la gestion de programme relève de la gestion de plusieurs projets (appartenant au dit programme).

 Dans un souci de performance, le PMO peut fonder ses principes de gestion de projet sur des méthodologies standards et reconnues dans le milieu, telles que PMBOK or PRINCE2.

Aujourd’hui, les organisations du monde entier ont défini, emprunté, collecté les meilleures pratiques relatives aux processus et à la gestion de projet. On demande aujourd’hui au PMO d’exercer une influence pour faire évoluer l’organisation dans une dynamique d’amélioration continue.

90% des projets échouent dans l’atteinte des objectifs qualité/coûts/délai. Seulement 9% des projets dans les grandes entreprise, 16% dans les entreprises de taille moyenne et 28% dans les petites entreprises ont été réalisés dans les délais et budgets définis au départ, avec bénéfices pour le business et pour les parties prenantes qui ont pu être mesurés et livrés (Standish Group Chaos Report, 1995). Vous trouverez ici l’évolution des données chiffrées. On notera le volume de projets couronnés de succès qui a doublé. Beaucoup de raisons peuvent expliquer ces échecs. Selon l’étude KPMG sur 252 organisations, la technologie n’est pas le facteur le plus critique :

Mettre en place un groupe PMO n’est pas une stratégie de réduction des coûts à court terme. Les bénéfices s’obtiennent sur la durée, en termes d’atteintes des objectifs projets, ce qui conduit indirectement à une réduction des coûts.

Les PMO peuvent prendre d’autres fonctions, au-delà de celle de gardien du temple des standards et des méthodologies, et participer à la gestion de projet stratégique comme facilitateur ou comme responsable du processus de gestion du portefeuille projet. Les tâches inhérentes à ce type de fonction peuvent inclure du pilotage et du reporting sur les projets actifs jusqu’à leur clôture et du reporting sur l’avancement de projets au top management pour leur fournir un outil d’aide à la décision sur quels projets continuer ou arrêter.

En terme d’exposition organisationnelle, un PMO peut être :

    • Un PMO de transformation au niveau entreprise,
    • Un PMO organisationnel au niveau département,
    • Ou un PMO avec objectif(s) spécifique(s)

Le groupe de travail PMOSIG du Project Management Institute (PMI) voit le PMO comme un vecteur stratégique vers l’excellence opérationnelle et recherche à renforcer les pratiques du management exécutif, de la gouvernance organisationnelle et du leadership de changement stratégique. Pour information, le PMOSIG est la communauté reconnue en ce qui concerne les meilleurs pratiques PMO, avec plus de 4000 membres.

MUST READ: “PMO, une fonction sous-utilisée dans le tertiaire Une étude menée en 2009 par Aedian montre que le Project
Management Office est une fonction qui se limite, dans la majorité des cas, à la collecte d'informations et le reporting.
Il n'est pas facile de faire accepter par un chef de projet ou un directeur de programme qu'un PMO l'aide à piloter ses chantiers
sans accaparer une partie de ses fonctions », lance Jean-François Gautier, président d'Aedian. Avec son équipe, il vient de
mener une étude auprès de 320 managers au sein de 65 grands comptes du secteur banque-assurance sur cette fonction
nouvelle. Pour rappel, le PMO (Project Management Office) est un concept anglo-saxon que l'on peut traduire par Bureau
de gestion de projets. C'est une entité qui est censée accompagner les chefs de projet sur le plan méthodologique pour éviter
les dérapages en termes de budgets et de délais. Elle peut réunir jusqu'à une dizaine de personnes, du junior au manager,
dans les très grands groupes.

Une fonction en pleine évolution. Le PMO est apparu en France autour de 2005. Il a commencé à trouver ses marques,*
mais à des degrés de maturité variables selon les entreprises. En effet, dans la majorité des sociétés interrogées, il apparaît
qu'il n'intervient que sur les projets de taille significative et qu'il a essentiellement un rôle de collecte d'informations et de
reporting. Le cas le plus avancé est celui d'une banque qui considère tout incident lié à un projet informatique, comme un
risque opérationnel qui remonte dans la base de données de la direction des risques. Quoi qu'il en soit, cette fonction est
pour Jean-François Gautier une « brique importante dans un processus industrialisé de réalisation de projets ». Et il voit
dans le PMO un « gisement de productivité inexploité » en France, contrairement aux pays anglo-saxons. En effet, non
seulement  l'étude montre que ce dernier pourrait intervenir sur tous  types de projets et à tous les stades du chantier
(notamment  sur la partie maintenance d'un système qui constitue la plus grosse part  du budget), mais aussi qu'il faudrait
développer la notion de centre de services PMO et mieux intégrer la dimension de portefeuille de projets (Portfolio
Management Office). La fonction de PMO est en pleine évolution mais encore rares sont les entreprises qui l'ont élargie à la
gestion de portefeuille de projets. L'étude Project Management Office dans les grands comptes du tertiaire financier, Etat
des lieux 2009 et perspectives, est disponible sur demande auprès d'Aedian.”

Source: Article 01net Entreprises du 20/01/2012

Facteur-clé de succès de la mise en place du PMO : communiquer sur ses rôles

Communiquer précisément sur les objectifs et enjeux qui justifient la mise en place d’un PMO est une nécessité et une condition du succès de la démarche. D’autant que l’aspect confidentialité de ce rôle est inquiétant !

Pour réussir la mise en place d’un PMO, il faudra annoncer clairement ses deux rôles : l’un est d’assurer le support stratégique de la Direction Générale, l’autre est de fournir le support méthodologique aux chefs de projets.

1. Le premier rôle est déterminant, puisque le PMO sera le garant vis-à-vis de la Direction Générale sur un ensemble de processus stratégiques de l’entreprise :

    • les processus d’innovation et son centrage sur la stratégie, sa qualité et son efficience
    • le management du portefeuille de projets, et leur suivi QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques)
    • l’utilisation optimale des ressources allouées
    • le respect de la méthodologie de management des projets et de création de valeur

2. Le deuxième rôle est déterminant, puisque le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet :

    • support méthodologique
    • support comme ressource d’appoint ou technologique (tenue des plannings, des budgets, etc.)
    • support « politique » et d’influence, voire de lobbying, notamment pour obtenir des arbitrages
    • support documentaire pour la démarche de capitalisation et pour l’exploitation des REX d’autres projets
    • organisateur du « club » des chefs de projet où s’échangent les bonnes pratiques

Enfin un aspect important dans le choix d’une mise en place d’un bureau de projet, c’est le degré de complexité qui résulte du nombre, ainsi que la taille des projets à gérer.

Cette complexité orientera les expressions organisationnelles d’un PMO :

    • découpage par entité et sous-entité (corporate / filiales)
    • découpage géographique (PMO global, PMO Europe, PMO France)
    • découpage par secteur d’activité (PMO IT / PMO investissements / PMO Produits)

Source : http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article165

J’espère vous avoir fourni quelques éléments qui vous permettront de poser les bonnes questions lors de votre soutenance client ou entretien de recrutement. Il est important de bien cerner le poste avant de s’engager ! N’est-ce-pas ? ….

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Rétroliens/Pings

  1. Pingback: PMBOK 4th Edition (2009) – Introduction « Blog AurGa - 14 septembre 2012

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