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Analyses

De la rationalisation d’une structure analytique


Depuis les derniers événements (la crise des subprimes, la faillite de Lehman Brothers, l’affaire Kerviel, l’affaire Madoff, etc.), les banques prennent plus que jamais au sérieux le contrôle du Risque Opérationnel. Des programmes sont mis en place, revoyant les processus/procédures, les contrôles d’accès aux systèmes, on met partout en place des systèmes de supervision permanente. Tout ceci pour un objectif : « [Tendre] vers un processus zéro défaut, comme dans l’industrie. » (Frédéric Oudéa, PDG de la Société Générale).

Le comité de Bâle définit le risque opérationnel comme le « risque de pertes provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou d’événements externes ». Cette définition recouvre les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les défaillances des systèmes d’information, les problèmes liés à la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations, etc. Retenons simplement que Bâle II a mis en place une classification en sept catégories d’événements distincts.

La gestion et le contrôle du risque opérationnel est donc un sujet très vaste… Et sa qualité dépend, entre autres, de la connaissance plus ou moins approfondie de l’environnement dans lequel le risque opérationnel veut être contrôlé. Je parle de la connaissance du système d’information, des processus et procédures qui doivent être régulièrement audités et mis à jour. Je veux parler aussi de la structure analytique, ce squelette dans lequel transite et évolue l’information depuis la simple saisie de la transaction (deal) au front-office jusqu’à sa comptabilisation dans les « comptes comptables » de l’entreprise. Les « comptes comptables » … rappelez-vous : les comptes de classe 6 pour les charges et ceux de classe 7 pour les produits. J’aimerais m’arrêter sur ce sujet qu’est la structure analytique : Comment auditer une structure analytique ? Comment nettoyer une structure analytique ? Comment maintenir une structure analytique ?

I. Comment auditer une structure analytique ?

Une base de données est une entité dans laquelle il est possible de stocker des données de façon structurée et sans redondance. Dans la réalité malheureusement, cela n’est jamais le cas. Il est extrêmement difficile de maintenir une base de données à jour. Les éléments de la structure analytique sont enregistrés dans une base de données au même titre que les clients, les produits, etc. et doivent donc être régulièrement mis à jour.

La structure analytique est une structure vivante, qui est adaptée dès que le système d’information évolue (upgrade de progiciels, décommissionnements, etc.), ou quand le business abandonne certaines activités, ou encore quand les besoins de reporting varient en granularité. Elle évolue aussi quand une activité bancaire fusionne avec une autre, quand elle se scinde en plusieurs ou quand elle migre d’une business line à l’autre. J’oublie certainement x autres raisons possibles qui pourraient impacter la structure analytique. Quoiqu’il en soit, de nouveaux éléments sont donc créés, modifiés ou supprimés et il est nécessaire, si vous travaillez sur un sujet telle que la rationalisation d’une structure analytique, de demander à être mis dans la boucle de ces modifications : ajoutez votre nom auworkflow s’il existe, ou bien demandez tout simplement à être mis en copie des emails de décision. Cela vous permettra par ailleurs de mieux apprécier les raisons pour lesquelles la structure analytique est amenée à évoluer, en particulier dans l’entreprise pour laquelle vous travaillez. Ce sera aussi très utile pour la mise en place de la typologie d’éléments de la structure analytique (que nous appellerons les ESA).

Mais avant même de procéder aux extractions des ESA (portefeuilles ou autres books, groupes de portefeuilles, comptes, etc.), vous aurez certainement besoin de comprendre comment la structure analytique a été “pensée”. Le concept de départ, celui qui aurait dû être appliqué (en théorie) pourra être la trame de votre rationalisation. Par exemple, vous pourriez avoir le schéma suivant :

Essayez de situer la structure analytique en calquant sa cartographie sur celle du système d’information : quel progiciel est utilisé au F/O, au M/O ou au B/O ? Quels sont les outils comptables et de contrôle de gestion ? Ajoutez aussi les systèmes de calculs de PnL, les systèmes de rapprochements, les outils de reporting et surtout le(s) référentiel(s). Distinguez ensuite deux types d’applications : celles qui disposent de leur propre base de données ESA et celles qui interrogent un référentiel. Comprendre comment ces applications/DB dialoguent entre elles est nécessaire pour pouvoir nettoyer proprement votre structure analytique : il faut comprendre comment les informations de la structure analytique sont mises à jour, au moyen de quelle clé primaire relationnelle. Par ailleurs, commencez d’ores et déjà à vous intéresser au workflow pour la création/modification/suppression des ESA. Vérifiez que les contacts sont bien à jour. Cela vous permettra de gagner du temps par la suite quand vous devrez procéder aux changements proprement dits.

Une fois que ce travail préliminaire est effectué, il est temps d’extraire les ESA du référentiel, mais aussi de chacune des applications qui disposent de leur propre base de données interne. Vous allez alors pouvoir construire votre cartographie analytique petit à petit. Soyez rigoureux dans le traitement des fichiers Excel car c’est à ce moment précis que la complexité survient et c’est aussi là que le risque d’erreur de traitement des données est maximum.

Vous allez donc obtenir pour chaque ESA, les liens avec le/les ESA en amont et en aval, et les noms des systèmes/applications auxquels ils appartiennent. C’est à ce moment précis que vous pouvez commencer à travailler sur une typologie, en fonction des informations attachées. Croisez les informations tant que vous pouvez.

Travailler sur une structure analytique sous-entend potentiellement travailler en sachant “remonter le temps” : certains ESA sont vieux de plus de 15 ans, car ils ne sont plus utilisés pour des raisons de décommissionnement de progiciels ou pour arrêt d’activité, ou encore pour vente de filiales, etc. Chaque événement business ou refonte du S.I. a pu avoir un impact sur la structure analytique. Il est donc important de connaître l’Histoire de l’entreprise (du business comme de son S.I.) pour comprendre comment la structure analytique a pu évoluer.

Certains libellés d’ESA peuvent vous donner des informations (bien entendu toujours à vérifier). Un exemple simple : si cent ESA sont dupliqués avec le même libellé suivi du chiffre 2, ils sont très probablement liés pour une raison ou une autre (à clarifier). Si certains ESA voient leur libellé commencer par “dummy” ou “test“, il s’agit probablement d’un ESA à fermer.

Par ailleurs repérer les incohérences et les ESA techniques en analysant la chaîne Front-to-Compta : si des éléments sont orphelins, ou s’ils ne sont pas reliés à des ESA depuis le Front-Office jusqu’à la Comptabilité, nous avons probablement affaire à un ESA à fermer ou bien à un ESA technique.

Essayer de retrouver les informations sur chacune de ces incohérences, et pour l’ensemble des ESA, la date de création, la date de dernière utilisation, le nom des personnes ayant enregistré des lignes et leur poste dans l’entreprise, la business line à laquelle ils sont reliés, etc. C’est ainsi que vous allez pouvoir préciser la typologie d’ESA, ceux à conserver, ceux à fermer, ceux à modifier, ceux à fusionner, etc. Vous allez aussi pouvoir rassembler toute l’information nécessaire pour que les personnes qui seront amenées à prendre des décisions de fermeture/modification des ESA, puissent le faire de la manière la plus éclairée possible.

II. Comment nettoyer une structure analytique ?

  • phase 1 : élimination des éléments superflus
  • phase 2 : ajustement de la granularité

PHASE 1 – Une fois que vous possédez la cartographie finalisée des ESA et l’ensemble des informations s’y rapportant, il est temps de passer à la mise en place des processus projet et à la revue des processus existants (nécessaire pour effectuer la passation en fin de projet) :
processus projet pour arrêter une décision sur chacun des ESA (maintien, modification, fermeture), avec identification des instances de décision
processus projet de modification et de fermeture des ESA
revue des processus ESA existant et mettre en place une équipe SPOC pour les questions relatives à la structure analytique
Bien entendu, il s’agit de rester actif dans le drainage d’information : plus vous serez en mesure de fournir de l’information riche et précise à vos interlocuteurs, plus ceux-ci pourront prendre de décisions facilement, rapidement et donc, plus ils adhéreront à votre projet. Ne soyez jamais passif pendant cette phase car vous seriez vite débordé par la quantité d’informations diverses et variées venant de tout azimut. La réussite de votre mission en dépend, surtout lorsqu’il s’agit d’une mission où l’information est disséminée dans l’espace (les différents départements de l’entreprise) et dans le temps (jusqu’à 20 ans plus tôt). Vous serez également certainement surpris par la quantité d’informations contradictoires : vérifiez toujours vos sources et croisez les informations au maximum.

Vous devez constituer une équipe de consultation des ESA, à qui vous fournirez le maximum d’informations de manière au moins hebdomadaire. Toutes les équipes utilisant les ESA doivent être consultées et apporter leur expertise sur l’utilité de tel ou tel ESA : ils constitueront une énième source d’information qui vous aidera à démêler le problème.

Enfin, vous devez constituer l’équipe des décisionnaires, ceux qui sauront trancher en cas d’incertitude. C’est d’ailleurs une des difficultés de ce type de mission : certains ESA resteront des éléments mal connus et il pourra être difficile de trouver la personne qui osera décider de son sort… Tenez-vous en au planning prédéfini, et rappelez-le régulièrement.

Par ailleurs il faut absolument rester force de proposition quand à la manière d’aborder l’ensemble de ces ESA : la typologie est le meilleur allié pour conseiller vos interlocuteurs dans la manière d’aborder le sujet. Quelque soit votre typologie cependant, voici quelques propositions pour lancer les débats :

  • parmi tous les éléments extraits, rechercher ceux qui n’ont jamais reçu aucune ligne et les fermer, sauf si leur date de création est récente.
  • parmi tous ceux qui ont tous leurs soldes comptables à zéro, décider d’une date au-delà de laquelle l’élément est dit « périmé » et donc « à fermer ».
  • parmi tous ceux qui ont des soldes non nuls, décider d’une date au-delà de laquelle l’élément est dit périmé et donc « à fermer ».
  • pour les éléments encore utilisés récemment, passer à la phase 2.

PHASE 2 – Une fois que vous avez identifiés les ESA « évidents » (ou presque) à fermer, la phase 2 se penche vers l’ensemble des ESA ouverts dont les soldes sont non nuls et des ESA créés récemment. Pour passer à cette deuxième phase de rationalisation, il est primordial de réfléchir sur ce que devrait être la structure analytique idéale. En d’autres termes, vous devez reprendre le concept de départ (cf. plus haut, comment la structure analytique a été « pensée »), vérifier qu’il est toujours d’actualité. Il est de bon ton de le faire valider par les instances de décision du projet car il s’agit là du socle de réflexion sur laquelle vous allez reconstruire la structure analytique. Même si la structure analytique « target » pourra se préciser au fur et à mesure de la mission, il convient d’en arrêter le coeur : la chaîne business front-to-Compta. Les éléments exceptionnels que j’ai appelés « techniques » plus haut viendront s’ajouter d’eux-mêmes au fur et à mesure de leur rencontre. Par exemple, on pourrait concevoir un ESA par sous-activité, ou encore un ESA par secteur géographique, la granularité étant un élément essentiel à définir.

Une fois que tout le monde est d’accord sur la structure analytique « target« , il faut procéder à l’identification du gap avec la réalité et commencer la conduite du changement : cela vous permettra de lutter contre d’éventuelles futures créations d’ESA ne respectant pas les règles. Quelque soit votre découpage cependant, le gap apparaîtra sous la forme du résultat logique suivant :
granularité trop faible => scindage d’élément = fermeture de l’élément erroné puis création des n éléments conformes
granularité trop élevée => fusion d’éléments = fermeture des éléments erronés puis création de l’élément conforme ou bien fusion des lignes si cela est possible
ESA techniques, vérifier si un upgrade de progiciel ou un développement « quick win » pourrait éventuellement résoudre le problème avec la possibilité de migrer/fusionner les éléments techniques vers d’autres éléments.

III. Comment maintenir une structure analytique ?

Vous avez commencé la conduite du changement, et normalement vous disposez de la liste des personnes impliquées. Ce sont ces mêmes personnes qui vont manipuler la structure analytique après la fin de votre mission, et il est donc important de travailler main dans la main avec les opérationnels sur les nouveaux process afin que ceux-ci soient acceptés, parfaitement connus et donc appliqués.

Il est important d’annoncer qui sera le « process owner » de l’ensemble des process relevant de la structure analytique. Pour rappel, le « process owner » sera responsable de la création, de la mise à jour et de la validation des documents (procédures, instructions de travail, etc.) qui accompagnent les process nouvellement mis en place. Même si le process est transverse, le « process owner » sera la seule personne ayant autorité pour modifier ledit process si celui-ci est revu, par exemple, dans le cadre d’un projet d’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Ce sera aussi le seul point de contact pour toute requête d’information relative au process.

Les process à mettre en place sont :

  • process de revue d’un ESA
  • process d’ouverture des ESA
  • process de modification des ESA
  • process de clôture des ESA
  • process (automatisé ?) de revue périodique de l’ensemble des ESA

Toute action entreprise sur un ESA engendre la consultation d’un nombre élevé d’interlocuteurs puisque l’ESA concerne l’ensemble de la chaîne Front-to-Compta, à lui tout seul, ou par l’intermédiaire d’autres ESA auxquels il est relié.

Il sera donc peut-être nécessaire de mettre en place un process d’urgence pour la création d’un ESA car les besoins business demandent parfois une forte réactivité. C’est cependant un des biais dont il faut se préserver : des process d’exceptions sont source d’ESA « exceptionnels » qui, potentiellement, ne respecteront pas le schéma de départ. Un juste équilibre doit être trouvé par l’ensemble des métiers et il revient au process owner de prendre cette décision.

Le process owner doit faire le lien entre tous les métiers impactés par la structure analytique : l’IT, le Front-Office, le Middle-Office, le Back-Office, la Comptabilité, le Contrôle de Gestion, les équipes Rapprochements, les équipes PnL, les équipes Référentiels, etc. En d’autres termes, il doit faire le lien entre des personnes d’à peu près tous les départements de l’entreprise, à quasiment tous les niveaux hiérarchiques.

C’est pour cette raison que si workflow il y a, la mise à jour régulière de ses contacts est absolument nécessaire pour éviter que toute action sur un ESA ne mette des semaines avant d’être validée. Il conviendra certainement au process owner d’organiser des réunions avec les interlocuteurs qui conviennent selon le type d’action à mener, afin de dynamiser l’échange d’information.

 

L’audit de la structure analytique d’une entreprise est complexe car l’information est disséminée dans l’espace et dans le temps. Un nombre élevé d’interlocuteurs interrogés permet de redessiner l’Histoire de l’entreprise au travers du prisme analytique. Cependant, certaines informations resteront inexplicables. La rationalisation d’une structure analytique se distingue en deux phases : l’élimination des éléments superflus, puis l’ajustement de la granularité en fonction des besoins de reporting (calcul du PnL, calcul de la VaR, etc.).

Même s’il existe un système de gestion de bases de données (SGBD), qui est l’outil permettant de créer, de gérer et d’interroger efficacement une base de données indépendamment du domaine d’application, il faut encore que les procédures de mises à jour de la base de données soient homogènes pour l’ensemble de l’organisation : ce n’est pas suffisant d’avoir l’outil, il faut aussi savoir précisément quelles sont les personnes qui utiliseront cet outil et à quel niveau. D’où l’intérêt du process owner, qui devra être le garant de la structure analytique, ainsi que des process s’y rattachant.

 La structure analytique est un outil destiné avant tout à servir le pilotage de la performance d’une organisation, il est indispensable qu’elle évolue parallèlement à l’organisation dont elle est sensée être le reflet. C’est seulement dans un environnement limpide que le risque opérationnel sera plus facile à contrôler, puisque chaque élément de la structure analytique sera alors connu, et donc régulièrement consulté, contrôlé, rapproché, agrégé.

La difficulté de maintenir à jour une structure analytique pourra peut-être motiver le développement d’un système de Tags genre XBRL (acronyme pour eXtensible Business Reporting Language). Aujourd’hui implémenté dans le cadre des reportings réglementaires (communication à l’extérieur de l’entreprise), on pourrait éventuellement imaginer un système similaire pour l’interne. Quand on pense qu’il faut parfois plusieurs jours-homme pour effectuer des modifications sur un élément de la structure analytique, on peut comprendre l’intérêt d’un tel système : si vous tagguez chaque ligne de façon cohérente et consistante, des logiciels pourront plus facilement analyser vos données et en ressortir les reportings adéquats. L’article que je vous invite à lire parle d’une analogie intéressante avec des codes-barres…

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